根据9月27日国资委最新会议精神，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。

这一信号说明国有企业正在加强内部管理和改革，更加注重管理人员的业绩和能力，同时倒逼国企将更多精力聚焦到发展主责主业上。而近年来，随着劳务派遣的合规性要求日益提高，通过“劳务派遣”的方式转移掉这部分“退出”也变得越来越困难。

1 风光不再，劳务派遣规制加剧成“有限存在”

劳务派遣，作为一种非典型雇佣关系，为央国企提供了灵活调整人力资源配置、降低用工成本的途径。特别是在项目高峰期或专业技能需求突增时，劳务派遣能够有效缓解企业用人压力。但另一方面，劳务派遣也面临着劳动关系复杂、员工归属感不强、权益保障难等问题，一旦处理不当，极易引发劳动争议和社会关注。

近年来，随着《劳动合同法》、《劳务派遣暂行规定》等法律法规的出台和完善，央企劳务派遣的合规性要求日益提高。企业需严格遵守“三性”（临时性、辅助性、替代性）岗位限制，控制劳务派遣用工比例，确保同工同酬，保护劳务派遣工的合法权益。然而，在实际操作中，如何准确界定岗位性质、平衡用工成本与合规要求、提升劳务派遣工的归属感和满意度，成为摆在央企面前的现实难题。

在此背景下，业务流程外包开始崭露头角，逐渐取代劳务派遣，成为央国企在灵活用工领域内的主流用工形式。劳务派遣制用工转为业务流程外包理论上可行，但需留心其中存在的多项挑战。当前的劳务派遣转业务流程外包并不是经济社会发展带来的专业化外包发展的必然，而是刻意规避用工法律规制的演变式需求。因此，如何由过往的劳务派遣“无痛”迈向业务流程外包，这一问题逐步成为央国企的关注焦点。

佩信集团在帮助30多家央国企集团公司推动用工模式转型的过程中，对于劳务派遣用工转型业务流程外包方面的话题，与客户进行深入探讨，并积累了丰富经验。详情可了解佩信行业研究院中国企业人才部署模式转型白皮书。

2 驾驭变革之风，实现业务流程外包“无痛”转型

业务流程外包是以业务结果交付为导向，承包方整合人力资源、业务流程、技术、系统、工具设备等资源，提供从业务咨询、科技创新、人员管理到业务流程运作管理的全业务流程外包服务。企业实施业务流程外包，可以将非核心业务转移出去，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把主要精力放在企业的核心业务上。

现阶段企业派遣用工机制的调整方案，需要坚持“转签一批、派遣一批、外包一批”的基本原则，同时，用工单位用工机制以及组织结构的调整也是转型期可以同步执行的方案。所谓“转签一批”，即选择少量派遣员工转为企业直接聘用方式用工;"派遣一批”即充分利用目前法律对劳务派遣用工的政策，用足 10% 的比例限制，保留派遣制用工机制;“外包一批"，即将不属于“ 三性岗位"、且存在清晰的划定管理界面或明确任务目标的工作工位外包出去。

3 业务流程外包应用前的关键议题确认

派遣制用工转型业务流程外包过程中，要求央国企要牢牢把握“员工稳定、成本最优、充分管理权、依法合规”“四项基本原则”，同时要求央国企加强对承包方业务能力、管理运营方式、经济核算等等各方面专业基础的深度考量。企业进行业务流程的外包，必须经过仔细的思考与详细的分析，并制定相应的战略和执行框架。在进行业务流程外包决策之前，企业通常需要对如下自身特性进行检阅。

（1）企业是否需要定量的外包指标?

主要通过具体的企业运营分析对企业运营效率进行诊断。例如围绕成本/销售指标，确定企业的运营成本的历史趋势是否不断攀升;围绕人均成本/利润指标，确定单人为企业创造的价值是否不断下降;围绕利润率指标，确定企业收益率是否正在变低;围绕固定成本/可变成本，确定企业是否需要降低成本。

（2）自身是否需要进行必要的业务流程重组和建设共享服务?

并不是所有低效职能都需要外包，外包的核心是降低成本，提高效率，塑造企业的核心竞争力。共享服务的核心思想是利用稀有的技能资源、更有效地提供服务和信息、降低管理成本。因此对于业务流程的优化，从降低成本、提高效率的角度，对内为内部共享服务，对外则为外包服务。

（3）从战略角度考虑，企业是否需要外包?

企业需要设定清晰的外包目标，例如降低成本、提高服务质量、提高竞争力、获得先进技术、将有限的资源用于战略性活动、增加企业价值、规模经济效应、分散风险等。在明确这些目标的基础上，企业应谨慎评估外包的利弊，制定合适的外包策略，确保外包活动能够为企业带来长远的战略利益。

（4）从业务角度考虑，什么样的业务可以外包?

可以使用如下外包判断公式进行分析，当“外包所需成本”“部门费用+所耗资源的机会成本”时，该部门有存在的合理性。但当“外包所需成本"<"部门费用+所耗资源的机会成本”<”部门所创造的收入”时，表明该部门虽然创造了价值，但不具有相对优势，将其外包可以使企业增加更大的价值。即“外包所需成本”<“部门费用+所耗资源的机会成本”是进行外包的必要条件。

4 业务流程外包过程中的五个核心把控点

（1）发包方共识

企业内部要统一认识，转业务流程外包将不是人力资源一个部门能决定的，人力资源部、财务部、业务部、法务部等部门达成共识才能推动转型。

（2）人数配置

与劳务派遣不同，业务流程外包后承包方有自主用工权，承包方要配备适当数量的人员保证发包方要求的工作进度、工作成果、质量标准和稳定运营。

（3）成本核算

派遣转外包由于计价和取费方式截然不同，企业所需要承担的费用一股是要高于派遭制用工和直接用工，相应的承包方必须承担业务流程外包项目的全部人员雇主责任。

（4）管理权

业务流程外包项目的管理权归属是区分不同过渡阶段的主要标准，在外包初期、中期阶段，既需要双方在方案以及实际工作现场中体现承包方的全部责任，又需要保证满足发包方对任务进度、标准、数量等方面的管理控制需求。

（5）承包方选择标准

过渡性的业务流程外包需要过渡性的方案，同时也需要可以提供具有过渡方案和能力的承包方。

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